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车间现场管理这样做,想不成功都难!

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新闻中心
2020/05/14 16:44
【摘要】:
“企业生产现场,是很多基层管理者最关注,也呆的时间最长的地方,因为只有在现场才能及时发现与解决问题。  走进现场现场的“三忙”现象:忙乱、盲目、迷茫。忙乱:表面上看每个人都很忙,其实,尽在做多余的事情,或者所做的是无功效。 盲目:由于太忙,人们总是机械地做事,没有工作方向,效率不高。迷茫:长期盲目的工作导致人们思想麻木,意识迷茫,整天不知自己在干什么,干什么都是糊里糊涂。  现场最关注的是产量。分

企业生产现场,是很多基层管理者最关注,也呆的时间最长的地方,因为只有在现场才能及时发现与解决问题。

 

 

走进现场

现场的“三忙”现象:忙乱、盲目、迷茫。

忙乱:表面上看每个人都很忙,其实,尽在做多余的事情,或者所做的是无功效。

 

盲目:由于太忙,人们总是机械地做事,没有工作方向,效率不高。


迷茫:长期盲目的工作导致人们思想麻木,意识迷茫,整天不知自己在干什么,干什么都是糊里糊涂。

 

 

现场最关注的是产量。

分析现状---找出瓶颈---采取措施---解决问题---提高产量(显示能力)

现场的功能:输出产品。

现场管理的核心要素:4M1E。

人员(Man):数量,岗位,技能,资格等。
机器(Machine):检查,验收,保养,维护,校准
材料(Material):纳期,品质,成本
方法(Method):生产流程,工艺,作业技术,操作标准
环境(Environment):5S,安全的作业环境

 

现场管理的金科玉律

 

1、当问题(异常)发生时,要先去现场。
2、检查现物(有关的物件)现象(表现出的特征)。
3、当场采取暂行处理措施。
4、发掘真正的原因并将它排除。
5、标准化以防止再次发生。

 

生产活动的6基本原则

 

1

后工程是客户

作业的好坏由后工程的评价来定;

不接受不合格,不制造不合格,不传递不合格。

 

2

必达生产计划

年计划、月计划、每日、每小时按计划生产----生产计划的保证。

 

3

彻底排除浪费

浪费是指不做也可以的事,没有也可以的物

 

4

作业的标准化

有标准作业书,作业基准书,不是标准化;

标准化是作出规定,遵守而且改善这个规定,不停地进行改善---遵守---再改善的活动才可称为标准化。

 

5

有附加价值的工作

管理的目的是谋求更大的附加价值(利润)。

现场要有大局观,辨别生产瓶颈,采取最优对策。

 

6

积极应对变化

基本要求------决定标准书等作业的基本,养成遵守的习惯;

先观察------事前收集情报,采取下一步措施;

掌握实力------提高技能和扩大实力,提高设备稼动率等。

 

现场的日常工作

 

1

现场的质量管理

 

现场如何确保优良品质呢?避免失误的5原则:
a、取消此作业;

b、自动化;

c、使作业容易化;
d、检查;

e、降低影响。

 

2

现场的成本管理

 

降低成本最佳方法,就是剔除过度的资源耗用:
a、改进质量:工作过程的质量,合理的5M;
b、提高生产力以降低成本:不断地改善;
c、降低库存:流动资金、储藏、搬运、质量隐患、新产品;
d、缩短生产线:合理的生产线工人;
e、减少机器停机时间;
f、减少空间;
g、现场对总成本降低的作用。

 

3

交货期

 

管理者的主要工作之一。

 

4

现场实际作业应把握的内容

 

a、生产作业计划的合理性、生产计划与实际困难、计划调整的影响;
b、人员状况、员工的技能、缺料设备故障引起的停产、不良品对策及处理;
c、零部件/工装夹具/生产辅料是否齐全、生产是否正常、工作方法可否改善。

 

5

现场的基本方法


深入一线、信息畅通、了解生产能力、注意员工状态、时间/动作研究。
 

6

现场的注意事项

 

异常处理的制度化、现场教育、解释、工作职责明确、公正评价员工。

现场管理的实施方法

 

 

日常管理的要点

a、重视所有管理项目今天抓品质,明天弄设备?

b、决定重点管理项目:原则:“不给下个工程或客户添异常”,决定重点项目
“应该做怎样的程度为止”,管理水平的设定。

c、管理的习惯化:量化及明确一些日常工作,管理习惯化。

 

日常管理的进行方法

P- D- C- A管理循环:如作业管理,目标为生产计划的达成、生产率的提高。
P(计划):达成生产
D(实施):实行计划—作业设定
C(检查):检查目标与实绩的差
A(行动):采取对策或者改善

 

现场管理方针

a、生产部的工作口号:不接受不良,不制造不良,不传递不良!

b、品质管理方针质量第一,高效准时,客户满意,不断提高。

c、生产管理方针:创新技术,改进生产工艺;科学管理,强化运作和谐;挖掘潜力,充分调动积极性;追求卓越,全面提升生产效率

d、管理的要求:

1、以落实岗位责任制为基础,实行全员责任包干制。
2、任务是死的,有条件要执行,没有条件创造条件也要执行。
3、决定了的事情就是对的,如有疑问,事后再说。
4、必须奖罚分明,且要及时,到位。

 

自主管理

a、以给自己做事的心态工作。
b、自负其责,在符合标准的情况下自己拿主意。
c、不推卸责任。
d、以自我为根本,完成工作任务。

 

三检法

a、其作用是实现“三个不”(不接受不良,不制造不良,不传递不良)。
b、要实现“双检”靠的是自主管理:

  • 灌输实施“双检”的重要性。

  • 不定时的现场抽查。

  • 有问题出现时强调“双检”关联双方的责任。

 

修理作业

a、修理作业是指对不良品实施的纠正措施。
b、要通过修理,举一反三,提出反馈意见,防止再发生。
c、埋头苦干苦干,并不一定是最好的。
d、修理员是生产部管理者,尤其是组长的摇篮。
e、修理品的管理:

  • 修理品需经过原检查工位重检。

  • 对修理品有适当的标识。

  • 修理中发现多次修理或有重大隐患应立即报告。

 

执行作业指导书

a、班组长要熟悉作业指导书,并教会员工;
b、可能不是最佳的方法,但作为标准,任何时候作业人员必须遵守。
c、如果你有更好的方法,可提出修改意见,待修订批准后才可执行。
d、“5他法”:讲给他听、做给他看、让他试做、帮他确认、给他表扬。

 

抓住现场的主线

a.现场的主线是什么?生产计划。所有现场人员都围着它转。是焦点、是工作目标、是衡量工作结果的标准。
 

b.日生产计划:计划的产量就是任务,如完不成时就要承担责任。如果不能完成任务,就要申请加班。是生产日报表的依据。生产计划一旦发行就是命令!

 

生产准备

 

生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中,为了确保新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产,保证产品质量,而进行的相关人员培训、指导书制定、物流调达、设备(含工装、量具、工具)的准备活动。

 

现场管理中的生产准备

 

1、生产工艺和资料准备:流程图,作业指导书,图纸,QC标准等;
2、工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品等的准备;
3、设备、仪器、工装的安装、调试;
4、人员的岗位安排和产能设定;
5、现场员工的生产前培训;
6、物料、设备、工艺、资料异常的发现和反馈。

 

现场确认

 

1、现场配置管理表:
也叫生产线配置管理表:它的形式象检查清单一样,可以使管理者确认现场的布置状态。
指定工位人员,工具用品,仪器,材料的放置区域,作业方法,记录单等。


2、现场器具点检
时机,范围,责任者,频率,方式,内容,记录,确认。

 

作业日报的要求

 

1

设计要求

 

  • 必要的事项齐备,项目尽量精简;

  • 项目顺序要符合实际作业或逻辑习惯;

  • 减少描述或数字填写,用符号或线条代替记入;

  • 采用标准用纸,避免过大或过小,方便存档;

 

2

应把握的内容

 

  • 每人的工作日报是否准确;

  • 材料/作业/产品有无异常;

  • 作业效率;

  • 是否达计划;

  • 生产效率与设备效率;

  • 不良产品及工时损失;

  • 工时现有人员配置是否合理;

  • 整体实绩情况。

生产统计方法

 

1、内容:产量,投入的资源。生产合格率,不良率,直通率,生产性。
2、要求:在规定的时间内完成(及时性)、真实性。
3、各级管理人员的总结:生产数量,品质、生产合格率、不良率、直通率;人员状态:出勤率,违纪,出差错;生产事故,损失工时;物料供给状态;机器设备问题;技术,工艺问题。